Маркетинговые войны – взгляд из России. Часть 1. Стратегический квадрат или стратегический диполь?

В 1986 г. вышла в свет, пожалуй, одна из лучших книг Эл Райса и Джека Траута "Маркетинговые войны", которая не потеряла своей актуальности и по сей день. "Маркетинговые войны" основаны на анализе действий компаний в основном на западноевропейском или североамериканском "театрах военных действий". Но насколько верны её основные постулаты для рынка России?

Фундаментальным утверждением, на котором строятся все последующие рассуждения авторов, является правило стратегического квадрата. Напомним его основные положения. Любая компания занимает определённую долю рынка. На основании размеров этой доли в определённом рыночном сегменте ей следует выбрать один из четырёх принципов "ведения войны" (т.е. поведения на рынке): оборонительный, наступательный, фланговый или "партизанский". При этом государству отводится роль рефери. Государство в лице своих структур внимательно следит за тем, чтобы "игроки" не нарушали установленных и согласованных ранее "правил". При этом само государство в "игру" не вмешивается. В случае, если крупная компания или лидер данного рыночного сегмента (так называемая "большая единица" или монополия) вместо ведения оборонительной начнёт вести наступательную "войну" (т.е. поглощать или разорять конкурентов), государство может её разделить на несколько составляющих структур, чтобы сохранить конкуренцию в данном сегменте рынка. Например, компания Microsoft в последнее время неоднократно выступала ответчицей в исках антимонопольной комиссии ЕС и компаний, производителей программного обеспечения (например, норвежской компании Opera Opera Software).

По статистике, приведённой авторами книги из 100 компаний одной следует занимать "оборону", двум – идти в "наступление", трём – вести "фланговые атаки", 94 – оставаться "партизанами".

Что происходит в России?

В России государство превращается из независимого рефери в активного рыночного игрока, привлекая на свою сторону весь свой административный ресурс, а также государственные компании (ФГУП). В результате, "стратегический квадрат" трансформируется и превращается в "стратегический диполь" – структуру, с одной стороны которой находится государство (включая те образования, которые им привлекаются), с другой – "компании-партизаны" (компании, имеющие статус "негосударственных"). С экономической точки зрения государство обладает неоспоримым преимуществом, а с юридической точки – ещё и правовым иммунитетом и конкуренция с ним, будь то компаний, относящихся к крупному, среднему или малому бизнесу будет больше напоминать противоборство серой мыши и тяжёлого танка.

Как же следует себя вести компании в условиях российского рынка?

Чтобы более-менее уверенно себя чувствовать в выбранном рыночном сегменте, следует исходить из того, что важны не только и не столько размеры самой компании, сколько размеры конкурента, в роли которого выступает государство. И ключ к успеху будет лежать именно в умении подстроить свою тактику под действия государства, а не под свою компанию.

Можно привести следующий пример. Один из Генеральных директоров одной из сетей ортопедических салонов г. Москвы, занимающейся реализацией ортезов, бандажей и изделий компрессионного трикотажа [имя директора и название компании называться не будут], сказал примерно следующее: "Я очень доволен развитием своего бизнеса. Рост прибыли заметно опережает размеры инфляции". Что произошло в дальнейшем? В дальнейшем появился торговый сбор, была введена система "Платон", повлиявшие непосредственно на величину самой прибыли, а также была введена плата за капремонт, повлиявшая на величину спроса и уже опосредованно на размер прибыли. Получилось почти по А.С. Пушкину "А счастье было так возможно, так близко! ..."

Принципы "партизанской войны", предложенные Эл Райсом и Джеком Траутом как никогда актуальны в России.

Итак, во-первых, следует найти достаточно малый сегмент рынка, который ... был бы неинтересен "большой единице" и который можно было бы защищать от других "партизан". Естественно, в известных пределах, поскольку чаще всего средств не хватает.

Во-вторых, какой бы "крупной" компания ни была, ей никогда не следует себя вести как лидер. Лидеров в России немного. Говоря фигурально, лидер один. Это государство. Когда компания начнёт ему подражать – начнётся её упадок. Залогом успеха должны стать скорость принятия решений, оперативность, узнаваемость для потребителей выбранного рыночного сегмента и относительная незаметность (т.е., отсутствие коммерческого интереса) для крупного игрока.

В-третьих, это готовность свернуть дела в любой момент. Своего рода "план эвакуации при форс-мажорных обстоятельствах". Допустим, компетентными структурами вводится новый сбор ... вместе с заметным увеличением платы за стоянку автомобилей. На этот случай следует держать под рукой "форс-мажорный план" и быть готовым "сменить позицию". "Партизан" ... уменьшает поле боя для достижения на нём пусть даже кратковременного превосходства в силе.

В-четвёртых, создание союзников. Естественно, соблюдая, по возможности, условия "конспирации". По этой причине любая информация о стратегических альянсах является конфиденциальной. Зачастую, вместо того, чтобы бороться друг с другом, "партизаны" могут объединять свои силы, повышая свою конкурентоспособность и привлекательность защищаемого ими сегмента. Очень часто такие объединения благоприятствуют "партизанам" в развитии их бизнеса. Например, компании могут обмениваться между собой данными о заказчиках, делать у поставщиков совместные заказы, использовать общие логистические схемы. Показательным может быть пример сотрудничества компаний Меди Байройт ГмбХ (Германия) и Максис а.с. (Чехия) по продвижению компрессионных гольфов, чулок и колготок с чешским брендом MAXIS® на российском рынке при помощи структур компании из Германии.

Конечно же с позиций "стратегического квадрата" и Максис а.с. и Меди Байройт ГмбХ являются "большими единицами". Однако с позиции "стратегического диполя" их правильнее всё-таки отнести к "партизанам", ибо всего одного росчерка пера чиновника будет достаточно, чтобы и та и другая компания потеряли всяческий интерес к интересовавшем их ранее рыночным сегментам.

Продолжение следует...

_ _ _

Крем Хеласкин (Chelaskin) как инновационный продукт космецевтики

Послеродовые бандажи Viaggio, корректирующее бельё, компрессионные бюстгальтеры, послеоперационные маски